ניהול קונפליקטים – מודל תיאורטי

 
 
שתף ב
Share on Facebook
Tweet
 
 
קונפליקט נוצר בדרך כלל כתוצאה מחילוקי דעות, ריב על משאבים מוגבלים או תחושה שאחרים חוסמים אותי מלהשיג את מטרותיי.
לקונפליקט ישנם גם יתרונות. קונפליקטים מתונים וממוקדים מזרימים בארגון אנרגיות, רעיונות חדשים ותחרותיות בריאה.
קונפליקט (ע"פ ורד בר) – כאשר יש בחירה בין אלטרנטיבות עם מחירים לכל בחירה.
(אם אין מחירים אז אין קונפליקט)
  • חשוב לאבחן האם מדובר בקונפליקט או בסמי – קונפליקט – קרי, קונפליקט לכאורה שמשרת משהו אחר, מטרה אחרת (כמו למשל : לבדוק למי יש יותר השפעה בארגון).
 
מודל תיאורטי :
קונפליקט נוצר בדרך כלל כתוצאה מחילוקי דעות, ריב על משאבים מוגבלים או תחושה שאחרים חוסמים אותי מלהשיג את מטרותיי.
לקונפליקט ישנם גם יתרונות. קונפליקטים מתונים וממוקדים מזרימים בארגון אנרגיות, רעיונות חדשים ותחרותיות בריאה.

המודל התיאורטי מושתת על השילוב בין שני צירים אנכיים :
  1. ציר השיתופיות מול התחרות – הקצה של השיתופיות מסמל את האפשרות שבה ניתן להשיג את המטרות של שתי הקבוצות במקביל (WIN-WIN). הקצה של התחרות מסמל את האפשרות שניתן להשיג רק מטרה אחת על חשבון המטרה השניה (WIN – LOSE).
  2. ציר האינטראקציה – עד כמה האינטראקציה בין שתי הקבוצות חשובה להשגת המטרות: הקצה הגבוה – האינטראקציה הכרחית, הקצה הנמוך – האינטראקציה איננה הכרחית.

חמישה סגנונות התמודדות עם קונפליקטים :
  1. הימנעות (התעלמות) – כאשר חשיבות האינטראקציה בין הקבוצות היא נמוכה והמטרות הן בתחרות זו עם זו (פינה שמאלית למטה) : כאשר הקבוצות לא מוכרחות לקיים אינטראקציה זו עם זו וממילא המטרות סותרות, ניתן לאמץ סגנון התמודדות של המנעות מקונפליקט.
  2. הסתגלות – כאשר מטרות שני הצדדים יכולות להתקיים זו לצד זו והאינטראקציה לא נראית חשובה להשגת המטרות בסך הכל. זו בדרך כלל אינטראקציה ידידותית. הקונפליקט הוא מתון ויש סיכוי טוב להגיע לפתרון של WIN-WIN .
  3. תחרות – כשאר שתי המטרות אינן יכולות להתקיים במקביל והאינטראקציה בין הקבוצות הנה הכרחית להשגת המטרות. מצב של תחרות יכול להוביל לקונפליקט כאשר אין חוקים ונהלים שמסדירים את התחרות. (קונפליקט יכול להפוך לתחרות כאשר אם הצדדים מסכימים לחוקים שינחו את האינטראקציה והצדדים מתחייבים לא להיות עוינים זה כלפי זה).
  4. שיתוף פעולה – כאשר האינטראקציה הכרחית להשגת המטרות וניתן להשיג את מטרות שתי הקבוצות במקביל. יש צורך להסכים על חשיבות המטרות השונות ע"י תקשורת בין הצדדים, ולזהות שהמטרות אינן מנוגדות זו לזו.
  5. פשרה – כאשר האינטראקציות חשובות להשגת המטרות במידה בינונית והמטרות אינן ניתנות להשגה במקביל אך גם אינן מנוגדות זו לזו. (מצב של אמצע בשני הצירים). זהו מצב שבו כל צד מוותר קצת לצד השני והמחירים שכל צד משלם אינם גבוהים במיוחד.
סיכום :
כאשר קבוצות נמצאות בקונפליקט הן מגיבות בדרכים שונות. אם מטרות הקבוצות ניתנות להשגה במקביל הצדדים יקיימו מגעים הדדיים תומכים : בסגנון שיתוף פעולה או הסתגלות. כאשר המטרות אינן ניתנות להשגה במקביל, ייתכן שכל צד ינסה להשיג את מטרותיו על חשבון המטרות של האחר - הפעלת סגנון תחרות או המנעות.

למנהל תפקיד חשוב בניהול קונפליקטים הרסניים אשר מהווים מטרד לארגון ומבזבזים אנרגיות ומשאבים אחרים שניתן להפנותם לקידום הפרודוקטיביות של הארגון. כמו כן יש צורך לפתור קונפליקטים כאשר המוקד שלהם הנו במטרות פנימיות (אישיות או קבוצתיות) במקום במטרות כלל ארגוניות.
לעיתים מנהל צריך להיות מוטרד כאשר אין קונפליקט. הדבר עלול להצביע על סטגנציה, על מצב שבו עובדים מסופקים מסטטוס קוו שנוצר או על כך שהעובדים הנם חסרי מוטיבציה לקריאת תגר על רעיונות מסורתיים ומקובלים בארגון.

דגשים לראיון מנהלים בנושא ניהול קונפליקטים :
לגבי המקרה שהמנהל בחר לתאר :
  1. איסוף אינפורמציה על המיקום של הקונפליקט בשני הצירים :
    • באיזו מידה המטרות או האינטרסים שעל הפרק באמת מנוגדים זה לזה ולא ניתנים לדו-קיום ?
    • עד כמה דרושה אינטראקציה בין שתי הקבוצות ( או האנשים ) על מנת להשיג את המטרות (או האינטרסים) ?
  2. הבנת השלבים של ההתנהגות ואיזה סגנון התמודדות נבחר.
  3. שיקוף של סגנון ההתמודדות שנבחר ובדיקה עם המנהל האם לדעתו זו בחירה אופיינית לו ? האם זה סגנון שמאפיין את אופן ההתמודדות שלו עם קונפליקטים או שכל פעם בוחר סגנון אחר.